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解構銀行信用卡業務:2019年內信用卡風險或會降低

時間: 2019-07-02 12:17:04 來源:   網友評論 0
  • 信用卡將成為銀行零售業務二次轉型的主要發力點。作者認為,2019年內整體的信用卡及零售端的風險將下降。

信用卡將成為銀行零售業務二次轉型的主要發力點。作者認為,2019年內整體的信用卡及零售端的風險將下降。


信用卡業務的盈利模式
國際上的信用卡按照收入結構的不同,主要可以分為兩類:以利息收入為主的盈利模式和以商戶回傭收入為主的盈利模式。

根據發卡機構不同的業務運作模式,又可以再將其分成三類:以摩根大通等大型綜合銀行為代表的“傳統模式”,以第一資本為代表的模式以及以美國運通為代表的模式。

我國商業銀行信用卡根據其業務發展特點主要可以分為兩類:全國性銀行信用卡模式和區域性銀行信用卡模式。

全國性銀行信用卡的業務模式與國際上的傳統模式大致相同,基本遵循從量到質的發展規律,而區域性商業銀行由于在發卡規模受到較大的限制,則進行了一系列創新舉措,體量雖小,卻也小有可為。


信用卡業務收入來源和成本構成
通過解構銀行信用卡業務的成本和收入端,我們對銀行信用卡業務的盈利模式。

1、收入端
其一、顯性收益:主要指銀行通過信用卡獲得的直接盈利,主要包括:利息收入,年費收入,商戶回傭收入,提現手續費,懲罰性費用以及增值服務收入。

(1)利息收入:包括循環信貸利息和預借現金利息兩部分,我國銀行年化利率普遍在12.775%至18.25%之間。一般而言,信用卡刷卡消費均享有一定的免息期(從20天到56天不等),但如果持卡人不能及時清償全部透支款項就必須為這部分透支額支付高額利息;而提現不享受免息期待遇,從提現之日起就需要向銀行支付利息。

(2)商戶回傭收入:持卡人在特約商戶刷卡消費,特約商戶需要將消費額的一定比例支付給發卡機構。刷卡消費在方便消費者的同時也促進了特約商戶的銷售,且信貸風險完全由銀行承擔,因此特約商戶需按交易金額的一定比例向銀行返點。

我國商戶回傭收入增長時間由發卡機構、收單機構、清算機構按7:2:1分成,“96費改”后,收單機構服務費改為市場調節價、發卡行服務費和清算機構網絡服務費分別改為不高于0.45%、不高于0.065%的政府指導價,導致回傭率有所下降。

(3)年費收入:是發卡機構因持卡人持有并使用信用卡而按年收取的基本服務費用,它獨立于信用額度、貸款費用與交易費用,屬于固定費用。年費是發卡機構在信用卡業務發展初期的一項重要收入,屬于傳統三大收入來源,但是隨著信用卡市場競爭日趨激烈,為了擴大客戶群紛紛推出免年費活動,導致年費收入比重在逐步降低。

(4)提現手續費:銀行對持卡人向銀行預借現金的行為收取的費用,用以覆蓋取現風險,一般采取按筆收取的方式。

(5)懲罰性收入:如果持卡人違規使用信用卡,發卡機構有權按照信用卡領用合約向持卡人收取懲罰性費用,如超限費、滯納金。

(6)增值服務收入:指發卡機構根據客戶需要為持卡人提供的超出常規服務范圍的服務,或者采用超出常規的服務方法提供的服務從而獲得的收入,種類繁多,如調單費、掛失費、交叉銷售、網上商城等。

其二、隱性收益:主要是指信用卡業務給銀行帶來的額外收益,包括鎖定賬戶和資金、協同推進其他公、私業務等。

(1)鎖定賬戶和資金:這是最重要的隱性收益。比如有一家商戶使用銀行信用卡來進貨,而且安裝了銀行的POS機給顧客刷卡收款,同時開通普通商戶分期(客戶買東西可以直接刷卡分期付款)、積分消費等增值業務,那么商戶的經營過程也將是銀行擴充賬戶、歸集資金的過程。

第一,擴充賬戶:商戶使用POS機收款,則必須開立結算賬戶,而這作為第一步,為銀行業務擴展留下空間。此外,對于個人客戶,信用卡也是零售營銷的突破口,通過信用卡優惠和便利,與客戶建立初步聯系。

第二,資金歸集:商戶若利用信用卡進貨,就可避免動用原有存款資金,減少存款流出,如果直接刷借記卡,資金就可能被劃轉到他行。此外,如果借記卡綁定還款,則直接實現透支金額向存款的轉換。如果下游采購商通過POS機支付貨款,也可實現將他行資金歸集到自己行。

(2)協同推進其他公、私業務(交叉銷售比):銀行可以利用信用卡的一些功能,為其他業務提供支持,比如某行的隨薪通跨行還款業務、柜面POS機購買理財產品業務、銀醫通系統等等(各類交叉的應用他行都有)。同時,信用卡的推出也豐富了銀行的產品庫,能夠增加客戶的粘性。

(3)信用卡資產證券化:信用卡資產證券化是一種資產支持證券類的金融產品。它以信用卡的應收賬款為基礎,將那些不能及時變現以及流動性比較低的應收賬款進行分割、轉移,然后以一些特殊的經濟結構為載體,以他們的資金作為信用擔保來進行,加強資金債券流動性的一種手段或者過程。其目的在于利用一些可以利用的資金條件來加強銀行資金的流動性。

2、成本端
(1)資金成本:信用卡信貸資金來源于儲戶存款、資本市場上的借款以及少量自有資本,銀行需要為這部分資金支付利息,因此信用卡業務的資金成本主要是儲戶的存款利息。另外,如果將這部分資金投向其他地方,則可以獲取一定的收益,即存在機會成本,這是資金成本的另一主要構成。資金成本是信用卡業務最主要的成本。

(2)營銷和運營成本:包括支持信用卡的各種系統和設施攤銷成本、營銷費用、制卡費、廣告費、存量客戶維護費、客戶服務費等。

(3)壞賬成本和欺詐損失:信用卡屬于無擔保、無指定用途小額信貸工具,風險主要來自于持卡人的還款能力和還款意愿,一旦持卡人經濟狀況惡化或惡意透支就可能形成壞賬,這部分損失最終要由發卡機構來負擔,故形成銀行的壞賬成本。

后者主要是申領人可能用虛假信息申請信用卡,惡意透支后造成損失,而這部分損失最終會形成壞賬,從而欺詐損失也可歸為壞賬成本的一部分。

3、信用卡收入來源的案例:招商銀行


信用卡業務收入結構
1、中美信用卡業務收入結構比較:

根據銀聯數據披露,分期手續費和利息收入為我國銀行信用卡主要收入來源,所占比例分別達到35.49%和31.10%,分期手續費收入占比超過利息收入,為信用卡第一收入來源;回傭收入占比15.29%,違約金占比13.56%,年費占比3.70%。

與美國整體信用卡收入結構差異較大的為取現手續費和懲罰性收費,我國取現手續費占比僅0.59%,美國達4%;懲罰性收費占比我國為13.56%,美國為8%。

2、部分上市銀行的信用卡業務收入情況
根據已披露的部分銀行數據,2018年上半年,銀行信用卡業務收入與去年同期相比整體有較大提升。全國性銀行中,招商銀行和浦發銀行上半年信用卡業務收入超250億元;中信銀行和光大銀行發展快速,同比增速均超四成。區域性銀行中,僅上半年,廣州農商、杭州銀行和江西銀行的信用卡業務收入就突破1億元;江西銀行、無錫農商和吳江農商也增長明顯,同比增幅均超過40%。


目前我國上市銀行信用卡業務發展情況
近幾年,移動互聯、大數據、云計算、人工智能、區塊鏈等技術的實質性突破,對傳統的銀行業務產生巨大影響。以銀聯云閃付為代表的實體卡片虛擬化、以支付寶和微信為代表的賬戶替代化趨勢也讓市場懷疑前沿科技是否會對銀行傳統的信貸模式實現“降維打擊”。

根據央行2018年8月20日發布的《2018年第二季度支付體系運行總體情況》,截至第二季度末,信用卡和借貸合一卡在用發卡數量共計6.38億張,環比增長4.17%。其中,人均持有信用卡0.46張。銀行卡授信總額為13.98萬億元,環比增長6.40%;銀行卡應償信貸余額為6.26萬億元,環比增長7.83%。銀行卡卡均授信額度2.19萬元,授信使用率844.76%。信用卡逾期半年未償信貸總額756.67億元,環比增長6.35%,占信用卡應償信貸余額的1.21%,占比較上季度末下降0.02個百分點。

選擇部分上市銀行披露數據作為樣本,從銀行信用卡發卡量、信用卡交易額、信用卡貸款余額、信用卡業務帶動零售業務發展這四個代表性指標來看,中國信用卡市場空間仍較為廣闊,為業內零售業務發力重點。

1、信用卡發卡規模
截至2018年H1,工商銀行、建設銀行、招商銀行和中國銀行累計發卡量突破億級,信用卡行業保持高速增長。從信用卡存量規模來看,工商銀行位居榜首,累計發卡量15600萬張,2018年上半年新增發卡量1300萬張;建設銀行以11542萬張的累計發卡量位居第二,其2018年上半年新增發卡量為849萬張;招商銀行躋身前三,其信用卡規模為11444萬張,今年上半年新增發卡量為1421萬張。

除招商銀行外,信用卡存量領軍者仍以傳統五大行為主,其中中行規模為10372萬張,農行規模為9333萬張。區域性銀行中,上海銀行遙遙領先,截至2018年前二季度,累計發行信用卡631萬張。從同比來看,浙商銀行高速增長,同期增長94%,興業銀行(47%)、中信銀行(40%)和浦發銀行(35%)也表現突出,上半年新增發卡量分別為559萬張、863萬張和562萬張。


2、信用卡交易額
2018年上半年,招商銀行、交通銀行、建設銀行和工商銀行交易額(消費額)均突破1萬億元。上半年,招商銀行信用卡交易額達到18192億元,位列第一;交通銀行和建設銀行分別以14660億元和14500億元的交易額(消費額)位居第二和第三。

浙商銀行、平安銀行、興業銀行和浦發銀行追趕勢頭強勁,同比增長率分別達到了171%、90%、66%和64%。值得注意的是,大部分銀行信用卡交易額(消費額)同比增幅大于發卡量同比增幅,銀行更加注重客戶的深度經營和精細化管理。



3、信用卡透支余額
截至2018年上半年,在全國性銀行中,建設銀行、工商銀行和招商銀行信用卡透支余額規模突破5000億元,交通銀行接近五千億,達到4978億元。其中,建設銀行排名最高,其信用卡透支余額為6313億元;工商銀行和招商銀行緊隨其后,信用卡透支余額分別為5793億元和5121億元;浙商銀行、平安銀行、興業銀行和華夏銀行在信用卡透支余額方面較年初增長顯著,浦發銀行和中信銀行較年初減少2%。

在區域性銀行中,南京銀行透支余額同比增速達到75%,哈爾濱銀行和貴陽銀行同比增幅超過五成,分別為69%和57%,天津銀行、鄭州銀行和上海銀行同比增長顯著,分別為44%、43%和42%。


4、信用卡業務推動銀行零售發展
信用卡在廣度和深度的不斷拓展,使其成為各家銀行向零售業務轉型的主要發力點。2018年上半年,我國信用卡業務收入占個人零售信貸份額整體較年初均有所增長,由于區域性銀行起步發展較晚,信用卡業務收入占個人零售信貸份額與全國性銀行差距較大。

大部分全國性銀行信用卡業務在個人零售信貸占比超過20%,其中,平安銀行、華夏銀行和光大銀行的信用卡業務對其個人零售信貸貢獻超過35%。區域性銀行中,信用卡業務對個人零售信貸貢獻超過一成的只有貴陽銀行和上海銀行。


目前我國上市銀行信用卡的資產質量
1、信用卡不良余額情況
截至2018年上半年,大部分銀行不良余額較年初均有增長。全國性銀行中,交通銀行、建設銀行和平安銀行披露的信用卡不良余額(交行披露數據為減值貸款)較年初增長超過10%,中國銀行和中信銀行信用卡不良余額(中國銀行披露數據為減值貸款)較年初有所下降,分別降低0.4%和9.3%。

區域性銀行中,江西銀行和鄭州銀行信用卡不良余額增長將近一倍,錦州銀行、上海銀行和天津銀行信用卡不良余額較年初分別增長了41.18%、22.55%和14.20%,盛京銀行和九臺農商則下降了15.67%和98%。


2、信用卡不良率情況
整體來看,在國內信用風險較為敏感的大形勢下,2018年上半年銀行信用卡整體風險較2017年有所攀升,全國性銀行中,只有中國銀行、農業銀行、中信銀行和興業銀行不良率較年初水平有所下降。但總體來看信用卡行業風險仍處于可控水平。

中信銀行2018年上半年不良貸款率為0.98%,在業內最低。浦發銀行2018H不良貸款率較2017年上升26個BP,與其近兩年信用卡業務急速擴張有關。


業內領跑者
1、招商銀行:順“市”而為,積極轉型


2003-2007:一次轉型,聚焦零售業務

2001年12月,中國加入WTO;2003年至2007年,中國GDP增速和城鎮居民可支配收入保持兩位數以上的高速增長。經濟向好的宏觀環境下,招商銀行敏銳察覺到零售業務的市場機會,把握風口,積極發展個人業務。

2008-2013:二次轉型,從粗放經營向精耕細作

2008年,全球金融危機爆發,經濟進入下行通道。同年,招商銀行信用卡不良率達2.77%,同比提高85個BP。面對新的宏觀形勢,招行對信用卡業務進行“大刀闊斧”的改革。經過五年多的“跑馬圈地”,招行向集約化轉型,將其信用卡客戶群結構分成高端客戶、鉆石客戶、金葵花客戶、金卡客戶和普通客戶五類進行管理,針對客戶不同需求設計多種類信用卡。

2014年-至今:三次轉型,連接互聯網,輕渠道獲客

在該時期,互聯網金融強勢崛起,面對金融科技對傳統業務帶來的沖擊,招商銀行借力打力,開啟互聯網轉型道路,全方位布局信用卡流量入口,搭建覆蓋信用卡生命周期線上平臺,實現信用卡從功能型向智能型的轉變。

2、浦發銀行:異軍突起,后來居上


2004-2014:受制于人,上下求索

2004年,浦發銀行建立信用卡中心,并與花旗銀行戰略合作推出與國際接軌的信用卡,但是自發卡起,浦發銀行始終使用花旗國際卡中心的信用卡業務處理系統,所有的客戶數據都存放于花旗新加坡數據處理中心,很大程度上損害了公司金融主權,喪失了大量客戶信息。

因此,自發展信用卡將近10年期間,浦發銀行在信用卡上取得的業績成果一直表現平平。自2008年進行信用卡系統數據回遷后,浦發銀行也開啟了探索發展信用卡業務的道路,為后來的厚積薄發貢獻了力量。

2015-至今:借力金融科技,推動數字化轉型

十年求索再加上公司積極順應了新一輪的信息技術變革,浦發銀行的信用卡業務在這個時期發展迅猛,從無名小卒躍居到業內第一梯隊。資源的沉淀整合、數字化平臺和移動端渠道的建立,讓公司的信用卡業績大放異彩。


3、中信銀行:細分客群,戰略清晰

2002年中信銀行信用卡中信在深圳成立,2003年和2004年中信分別發行STAR VISA和STAR MASTERCARD信用卡。縱觀中信銀行信用卡業務發展歷程,可以發現它始終堅持客群分類,將“白領菁英、跨境人士、幸福老人、優雅女性、企業領袖”定位為公司重點客群。在其他銀行片面追求規模擴張、粗放經營之時,中信銀行就已經通過細分市場和差異化經營在信用卡業務上取得顯著競爭優勢。


4、交通銀行:戰略合作,共存共贏

2004年,香港上海匯豐銀行投資了近17億美元,收購了交通銀行19.9%股權,成為交行的戰略投資者。同年,交通銀行太平洋信用卡中心正式宣布成立,標志著交通銀行和匯豐銀行戰略合作關系的真正開始。交行在國內的多個分支機構的廣大渠道與匯豐在世界各地綿密的銀行網絡系統,為這個中外合資推出的信用卡帶來雙重優勢。

與早年浦發銀行所不同的是,太平洋信用卡引入匯豐銀行的技術與管理經驗,但由本行獨立核算的信用卡中心負責信用卡業務的經營管理;并且,在交行和匯豐的合作中,雙方也一直秉承“共存共贏”的合作理念。盡管交行信用卡發行較晚,且面臨國內信用卡市場競爭白熱化的環境,但依托國際化、綜合化平臺的優勢和世界性、創新型的目光,讓交行沖出重圍,在信用卡業務取得不俗表現。


國際經驗,從美國信用卡發展史看中國

初創期:從商業信用到銀行信用
在美國20世紀商品經濟高速發展的大環境下,信用卡的早期形態孕育成形:各零售商為增強客戶粘性、擴大優質客戶群,紛紛發展出帶有賒購商品、到期付款和折價優惠功能的購物券或記賬卡。到了1950年,第一家商業信用卡公司——美食俱樂部出現,它向客戶提供帶有記賬消費功能的大萊卡;幾年后,美國運通公司個人卡誕生,將商業信用卡的使用范圍從餐飲擴張到旅游、娛樂等其他領域。

而此時,銀行信用卡才剛剛開始發展。作為初創期的典型代表,美洲銀行于1958年發行了第一張信用卡,與傳統的商業信用卡不同,它對信用卡的功能進行了革新,增加向消費者提供滾動信貸的服務,成為當時美國信用卡市場中少有的扭虧轉贏的銀行。

發展期:實現規模擴張,以量補價
20世紀70至80年代,美國信用卡業務取得了較大發展,銀行信用卡已經成為主要的消費信貸工具。由于消費信貸單筆交易額低,而信用卡經營成本極高,促使了發卡機構積極擴大客戶規模,通過規模效應降低經營成本實現盈利。

一方面,銀行需要開拓國內乃至國際大眾市場,吸引廣大客戶群;另一方面,需要通過引進電子技術,實現后臺自動化處理流程和大規模經營。以美國花旗銀行為例,除了原來的萬事達卡客戶,它還通過大量投放征購信積極搶占VISA卡客戶;另一方面,花旗銀行通過引進信息科技和技術設備,改革傳統手工業務操作模式,實現高效的后臺運作,完美對接消費信貸業務。

成熟期:市場飽和,向縱深發展
面對不斷被壓縮的信用卡利潤空間,業內兼并重組大潮涌起。為了能夠在市場中站穩腳跟,發卡行需要不斷對產品進行創新和對顧客群體的精細化管理。在此間,許多新的信用卡產品被孕育而出。例如,聚焦在次信用市場上的有抵押信用卡、允許非成員將標志印在卡上的認同卡、通過回扣或獎勵功能吸引顧客的聯名卡。

他山之石,可以攻玉
與美國信用卡發展歷程中明顯不同的是我國信用卡所面臨的市場環境和我國信用卡的發展方式。首先,有別于美國信用卡在高度發展的商品經濟環境下誕生,我國目前的商業信用水平仍不發達,而且收入分配差距較大,大部分居民仍秉持“量入為出”的消費觀念。

其次,與美國信用卡“個人信用-商業信用-銀行信用”的發展方式不同,我國信用卡的發起力量和主力軍為銀行,信用卡業內的競爭也集中表現在銀行間的競爭。盡管存在一些明顯差異,但我國信用卡行業經過了多年的“跑馬圈地”后,仍然可以借鑒和學習后期美國信用卡行業的發展經驗。

追求差異化精細化經營。粗放經營的時代已經過去,片面追求信用卡發卡規模在帶來“僵尸卡片”的同時,拉高了企業的不良貸款率,造成很多潛在風險。大數據時代下,銀行更能充分挖掘數據價值,對客戶實現精準營銷,對客戶的價值和風險進行分層,從而實現更高效益。

手機APP是否能夠全面替代信用卡?不能,共存
1、招行零售3.0:將用手機APP替代銀行卡
銀行業正逐步從“卡時代”向“App時代”躍遷。招商銀行在行業內處于領先地位,精準預判并提早布局智能手機帶來的場景大遷徙。2015年,提出并實施“移動優先”策略,打造“招商銀行”、“掌上生活”兩大App。2018年8月,又對這兩個APP進行了智能化升級,新增更多地智能模塊和新功能。經過4年多的努力,目前招行兩大App已經是連接用戶最主要的載體和零售經營平臺。

按照零售業務發展的脈絡,招行正在加快從零售2.0向零售3.0的邁進。20世紀90年代,招行推出“一卡通”,引領中國銀行業從存折時代進入銀行卡時代,開啟了零售金融轉型的1.0時代;21世紀前10年,招行抓住中國居民家庭資產快速增長的機遇,以AUM代替儲蓄存款為核心指標,搭建財富管理經營體系,重點發展私人銀行業務加財富管理,引領零售金融進入2.0時代。

2018年下半年,招行提出正式邁向零售金融3.0,實施App優先策略,以MAU為“北極星”指標,通過“內建平臺、外拓場景、流量經營”,全面推進零售數字化轉型,構建全產品、全渠道、全客群服務體系。手機APP將逐步替代銀行卡,包括信用卡,這是招行轉型的主要趨勢和方向。

未來在推進零售3.0方面重點的關注點:
一是加快推動App取代卡片,實現服務生態對交易產品的替代。北極星指標轉變為“MAU”,APP上客戶活躍度度成為重點關注的指標。

二是推動零售各業務線經營向數字化平臺遷移,通過強化數字化平臺職能,向零售各業務線賦能,讓各業務線在數字化平臺上更好地生長。也就是零售業務全部上線,借助APP來提供各類金融產品和金融服務,同時也可以獲得對公零售各類客戶的前端后端數據,挖掘客戶的信息和需求,更好服務客戶。

三是加強線上經營的力量,以組織文化的進化來適應服務生態的進化。搭建金融生態,構建金融生態圈。

按照招行的這種戰略,預計在這個戰略期內,招行信用卡和銀行卡估計是最找消失,招行預計的會最早進入無卡運營銀行,同時也將在零售業務上最早實現輕運營,成本最低,收益最大。但是這個過程我們預計的至少也需要5年的時間。

2、銀行卡和手機APP的差別?
在不知道何為互聯網的情形下,銀行卡應運而生,成為線下業務的創新產品。隨著互聯網的發展,有了線上業務,銀行推出了O2O的互聯網金融業務,當時還沒手機APP。2015年后,手機APP出現,銀行各類業務才開始更深入向APP端遷移。而零售業務先行,手機APP在零售業務端得到全面的使用。

我們認為:技術更迭帶來金融產品和服務的發展和創新。在線上化金融業務有了支付結算的需求后,銀行卡和手機APP關聯,便捷度大幅提升;隨著APP場景豐富,手機APP使用更加頻繁;只有手機APP完全可以替代線下銀行營業網點時,線下的銀行卡才會逐步下線。

盡管如此,銀行卡和手機APP依然存在諸多的差別。

其一、服務的業務類型不同。銀行卡主要是線下的,同線下的金融服務直接關聯;而手機APP主要是線上的,同線上的金融服務直接關聯。

其二、服務的維度不同。銀行卡主要是一維的服務,沒有服務場景;而手機APP是多維的服務,多場景使用,同時場景又在不斷增加和豐富。

其三、疊加的零售業務維度有別。銀行卡,尤其是信用卡,可以獲得客戶收入、日常流水等信息,從而可以疊加上其他零售服務,獲得對應的潛在的增值收益。

而手機APP場景無邊界,能夠增加的場景多,從而可以從消費場景中獲得客戶的畫像更飽滿,能夠對應疊加的零售服務就會更加,比如:智能化理財產品推薦、出國金融服務、其他投資服務、互動交流增值服務等。

其四、客戶身份不同,銀行服務方式有差別。銀行卡的持有人屬于銀行的客戶,而手機APP的使用者是銀行手機APP的用戶。兩種稱謂的差別導致銀行兩類完全不同的服務理念。

其五、客戶區分度不同。銀行卡一般都按照客戶的資產規模來提供差異化金融服務,分別:普通卡、銀卡、金卡、貴賓卡等,對應的服務有差別。而手機APP能夠按照客戶年齡、行為、場景、渠道等多維度區分客戶,從而客戶分層更加細致,可以提宮更加個性化的金融服務和產品。

其六、開放程度不同。銀行卡是相對封閉的一個系統,歸各家銀行所有。而手機APP是相對開放的系統,銀行端,可以鏈接上其它銀行的銀行卡,服務端,眾多的場景都可以納入其中。

3、手機APP不能全面替代銀行卡
正是因為如此多的不同,手機APP不能全面替代銀行卡。手機APP是升級版,客戶服務的優化版,但是不能全面替代銀行卡。主要原因是:

其一、線下業務依然是業務的主要陣地。正如零售1.0和零售2.0發展階段,銀行卡和銀行存折都是并存的;尤其是取現功能只能夠線下。

其二、信用卡的授信功能必須存在,從而信用卡的概念會存在,銀行卡也會存在。

其三、支付結算基本功能必須有,銀行卡發揮這種功能。

其四、不是所有的消費場景都能夠線上化,比如:旅游、看病就醫等這類需要親身體驗消費產品,從而銀行卡依然有存在的。

我們認為:銀行卡和手機銀行APP只是服務客戶的媒介,各司其職,并非替代。分開時,各美其美;結合時,相得益彰。

4、手機APP替代銀行卡是客戶選擇的結果還是銀行推動的結果?
如果最終手機APP全面替代銀行卡,我們預計大概率是銀行推動的結果。

各家銀行都有手機APP,而場景的豐富和服務功能的累積都是銀行在推動,只有當場景和金融服務完全雷同營業網點,那才會逐步的實現手機APP替代銀行卡。而這個過程是銀行為主的。客戶是不會主動選擇到底是用銀行卡還是用手機APP的,或者只用其中之一。

零售業務為主的銀行才會將確立APP優先的戰略,才會主動發力,而對公業務為主的銀行,戰略定位和推進力度有限,進度緩慢。

19年內,信用卡風險是會降低還是會提高?會降低

18年,由于共債風險、信用卡的風險敞口暴露,部分銀行信用卡的不良率開始回升,比如:平安銀行17/18年信用卡的不良率分別為1.18%/1.32%,不良率回升14個bp。

與此同時,部分銀行在18年對信用卡的信貸投放也做出調整,比如:招行和浦發在18年控制信用卡貸款的增量,招行在18年減少了信用卡業務方面貸款的增量,而浦發銀行在信用卡上的貸款新增額度也在減少。

19年信用卡的不良率是否會繼續回升?即零售端的不良率是否會繼續回升?我們認為這塊風險將會有改善。因為,目前大量資金回流銀行體系內部。主要原因是兩個方面。

其一、體系外的資金在流回到銀行體系內部。隨著金融去杠桿的推進,影子銀行治理后,表外的資金會回留到銀行體系內部;而且隨著P2P爆雷,這部分資金也會部分回流到銀行體系內部。

其二、居民的儲蓄率在提高。居民對經濟增長的預期不佳,消費支出在下降,從而儲蓄率在提高,這也將導致部分資金回流到銀行體系內部。隨著資金回流,居民儲蓄率增加,居民償債能力在提高,同時透支行為受到抑制,整體的零售端的風險將下降。


來源:互聯網整理


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